进入20世纪90年代，美国经济经过长期低谷之后，开始逐渐回升，而日本经济则徘徊不前。同时，由于多年来美日贸易巨额逆差，导致美元大幅下跌，日元急剧升值。如此一来，日本汽车价廉优势不仅荡然无存，甚至每辆汽车价格要比美国汽车贵2000－3000美元。而美国汽车公司在经过几年的卧薪尝胆之后，其质量、设计也都迎头赶上，不比日本汽车逊色。于是，美国汽车市场占有率开始稳步上升，日本汽车在美国市场占有率则连年下降，从最高点的28%跌至23%。

就丰田车而言，不仅海外市场份额减少，而且在日本国内市场销售量也比1999年高峰的250万辆下降了18%。丰田公司曾经是世界上赢利最多的汽车制造商，但在1993年财政年度，预计它勉强能够维持，在900亿美元的销售额中获利约10亿美元。评论家说，公司墨守成规的管理和丰田家庭对公司前途的捉摸不定，已使公司失去信心。但是，在这一段时期之后，丰田公司突然开始展示它潜在的力量。

经济衰退已迫使诸如日产、马自达和本田这些竞争者达成车型共享的协议。由于日产和马自达赤字严重，许多分析家预测它们的车型和经销商将进一步减少，在市场再度好转之际，它们必将受到损害。相反，丰田公司没有关闭一家工厂和解雇一个工人，正以其140亿美元的现金资金（这被人羡慕地誉为“丰田银行”）的实力在奋力前进。度过困难期后，丰田公司的现金储备又开始增加。为此，证券分析家认为：“这场经济衰退越持久，丰田公司的相对状况就越好。”在股票市场上，股民对丰田公司的热情长盛不衰，自1994年3月以后的一年中，丰田股票上涨了60%。丰田公司利润的回升来自其国内收入大幅提升，它占有42%的市场份额。在其他制造商缩减产品品种时，丰田公司在1994年4月推出RVA－4型车，这种车是为城市居民设计的运动多用途车。新改进的切利卡和漂亮的雄鹰型与佳美型也相继在1994年上市。在国际上，丰田公司1994年使其海外产量比五年前翻一翻，从而减轻了日元上扬的不利影响。3月1日，丰田公司又在美国肯塔基州的乔治敦以8亿美元建成其第二座工厂，这个工厂的建立从许多方面来看都是一个里程碑。首先，这座新工厂的建立使得丰田公司在肯塔基州的总投资已超过20亿美元，使其成为日本在美国的第二大汽车制造者，仅次于本田公司在俄亥俄州的经营。

另外，这个建于乔治敦的工厂保证丰田公司在美国生产和销售汽车，其数量超过美国的进口车数量，从而使该公司在难以预测的贸易磨擦和日元对美元的汇率变动中有一个保护措施。丰田公司的世界扩张战略基地不仅有美国，而且还有英国、泰国、巴基斯坦和土耳其。例如，1994年，丰田公司在英国的产量翻了一番，有助于绕过欧共体旨在限制日本在欧洲的市场份额的进口限制，原因是在英国制造的汽车被认为是欧洲产品。丰田公司正变得更加务实，它放弃了“全球10%”的口号――即在20世纪80年代树立的要占领世界10%汽车市场的咄咄逼人的目标。新的目标是2000年销售600万辆，这一口号较温和，也不那么有威胁，但实质与“全球10%”相差不大。丰田总裁丰田达郎认为：“我们可能再也看不到那种高速增长了，但是仍有稳定增长的机会。” 尽管丰田公司经营形势不错，但内部的弊端也不少，尤其是需要对庞大的白领工人队伍进行调整。有顾问指出，丰田应裁减数千名白领工人，并且关闭生产能力过剩的二至三家工厂，并进行彻底重建。丰田企业文化却抑制这种变化，因为丰田文化的核心仍然是：终身雇用制、论资排辈和共同决策。丰田公司将修补、试验、修改和试图逐渐修补原来的组织，它已通过减少等级来“削平”公司金字塔式的管理结构并试图实行新的晋升和工资制度，这种新制度将较多地注重职工的实绩。公司甚至考虑启用一些较有成就的设计师，他们并没有终身雇用的保障，报酬亦完全是根据实绩来定。按日本的标准，这些计划听起来是很新颖的，甚至是革命的，其实他们仅仅是对这种制度做少许改变。丰田达郎说，终身雇用制只会“在一定程度上”消失。丰田公司并非将日本传统的商业做法视为障碍，它力图证明它仍是能生存的。公司执行副总裁矾村岩说：“日本式的商业仍具有竞争力。”他是少数专业经理人中的一个，被认为是最终将成为公司几十年来第一位非丰田家族总裁候选人之一。

丰田公司并没有削减白领工人，而是用一种显然陈旧的方法来摆脱其成本困境，那就是在制造和设计上勤俭节约。工程师们正去掉丰田车上不必要的附件，精简内部结构，使同样的零件用于更多的车型，或者干脆取消这些零部件。结果，公司将其成本削减了15美元。丰田公司再次决心设计和制造朴实、可靠、平凡，且“物有所值”的汽车，这种车过去使丰田公司享有盛名。为使成本削减深入进行，丰田公司对工程部门进行改组。丰田达郎接替他的哥哥成为总裁后，根据车的类型把工程师分成前轮驱动、后轮驱动和四轮驱动三个小组。在这以前，工程师们是根据各个不同车型组织在一起的。这种组合促使他们通过增加特色和推出需要独特零部件的新设计来相互竞争以使他们的车型与众不同，但是新的结构则意味着他们必须设法设计出几十种相似的车型，目的是尽可能多地使用相同的零部件。工程部门的改组使丰田公司的工程师意识到降低成本的重要性。以前，他们几乎不折不扣地奉行“凌志”的广告词：不懈地追求完美。甚至那些为了降低成本的折中办法也常不予考虑。

因此，丰田公司的工程师们费尽心思确保车身设计的振动频率，即使是平凡的花冠型车，也要完美调整至任何速度都平稳行驶的引擎振动。他们还在仪表板上涂上生产标记，淡得几乎不能发现，甚至连决定取消这一标记的工程师也难以发现。他们对街引擎部件的安排就像对待一件艺术品，即使这意味着需要使用更多的电线、电缆和其他零件。他们认为，所有这些加大了的成本，顾客似乎也总是愿意付账。现在，他们已经悔悟，并更积极地投身于降低成本。这种降低成本的工作，从减少已在生产中的轿车的多余部分开始，这儿减掉一段多余的电线，那儿减掉一个塑料附件，但现在见效的只有对轿车彻底重新设计的成本节约。例如，新型切利卡轿车引擎舱将有效地重新安排，使用更少的电线和材料，前轴振动频率从70下降至36，方向盘的种类也从12种减少到了六种，新型的花冠和切利卡车将使用相同的前后车门面板和挡风玻璃，并且车内都使用相同的仪表板。切利卡的成本下降了大约10%。在1993年财政年度上半年，类似这样的变化已成为丰田公司的材料和工厂开支方面节约了6.6亿美元，下半年的目标则是节约9.5亿美元。公司将近一半的车型都经过这种细致的检验，使成本再降低10%-20%。同时，丰田的工程师也不懈地追求创新，例如，引擎控制计算机可以装入引擎舱，而不是像现在一样装在车内，这样可以进一步节省所需的电线和材料，或者将所有电线都取消而仅用一根光导纤维取代。 20世纪70年代到80年代，丰田独领风骚，势不可挡；20世纪90年代，美国通用汽车公司的“土星”和克莱斯勒的“霓虹”成为日本汽车的“杀手”，丰田重新雄风。评论家指出：“一旦丰田走出当肖的困境，交更精干、更出色、更富有和更坚实。”